Консалтинг без Теории ограничений?

Уважаемые читатели! Мы не можем не познакомить вас с интереснейшей дискуссией, которая идет на сайте Linkedin.com уже в течение двух месяцев. Страсти кипят нешуточные! Владеющие английским могут сами ознакомиться с оригиналом. Мы же предлагаем перевод буквально нескольких постов (всего их, наверное, около сотни) и приглашаем всех желающих поучаствовать в нашем обсуждении, в наших, российских реалиях. Итак:
Почему крупные консалтинговые компании не пытаются продавать ТОС?

Pino:
Как вы думаете, почему крупные консалтинговые компании (Accenture, IBM и т. д.) не пытаются продавать Теорию ограничений как методологию для увеличения Прохода? Даже если набрать ТОС в Google, очень редко можно найти кейс крупной консалтинговой организации. Почему, если вы ищете KPI или управление цепью поставок, никогда они не идут вместе с ТОС?

Stephen R.:
Pino, что еще более важно, почему они не продают ССРМ (управление проектами по методу Критической цепи)? Краткий ответ таков: они делают прекрасные продажи … старья! Зачем что-то менять? Они делают хорошую прибыль и поддержку своей репутации. Как и все TOC / CCPM усилия, если они не будут поняты и приняты на самом высоком уровне руководства, если не будет достаточной организационной поддержки новых методов, все усилия потерпят неудачу.

По всей вероятности, они никогда не будут активно смотреть на что-либо из TOC, пока не произойдут две вещи (либо даже одна из них):

1. Они потеряют значительную долю рынка, благодаря конкурентам, которые используют TOC… Они имеют серьезные финансовые и интеллектуальные обязательства перед собственными технологиями и не могут / не будут рассматривать радикальные отклонения, чтобы в конце концов убить свой существующий бизнес.
2. Кто-то, в конце концов, опубликует статью в Harvard Business Review / Sloan Business Review и т.д. С учетом специфики издательского дела, эту «прорывную» статью, опоздавшую на 3-5 лет, прочтет какой-нибудь директор и решит, что ВСЕ остальные знают больше о своем бизнесе, чем он. Тогда он / она соберет своих сотрудников и скажет: «Сделайте это!» Вы когда-нибудь слышали, чтобы Гарвард ошибался?

Pino:
Stephen, я думаю, что проект TOC является высоким риском для консалтинговых фирм, потому что в конце нужно гарантировать результаты. Второе, это полное незнание бизнесом TOC. Сколько финансовых менеджеров знает, что такое TOC? Даже менеджеры по снабжению ничего не знают о TOC.

Jack V.:
На основе прочитанной мною книги John Rickett «Reaching the Goal», в IBM пытались применить принципы TOC к своей модели предоставления услуг. Но вы правы, они не предают гласности этот аспект и не предлагают услуги TOC.

Stephen R.:
Относительно комментария Pino «должны гарантировать результаты». По моему опыту, несмотря на слабые (по сравнению с TOC) результаты, установившаяся практика крупных консалтинговых компаний такова, что они не гарантируют результат. Посмотрите на две огромных отрасли с огромными внутренними рынками — сталелитейная и нефтепереработка. Обе ведут бизнес более 100 лет, и никто, кажется, не в состоянии получить хорошую прибыль [имеется в виду США].

Сталь, в основном, мертва, а нефтепереработка может делать деньги, только если управляет всей цепочкой с добычи до розничной колонки. Даже при этом, как они утверждают, единственный реальный рост прибыли идет только от мини-маркетов на заправках — от продажи кофе и закусок. Как это возможно? За все это время никакие консультанты никогда не выходили к ним с «прибыльным решением»? Никто до сих пор не выяснил, как получить больше прибыли сейчас и в будущем. Но, по-видимому, пока никто не НАСТОЛЬКО недоволен эти консультантами и их скромными результатами.

Но TOC должен, конечно, гарантировать хороший результат!

Владельцы, похоже, предпочитают продолжать нести потери, а не воспользоваться шансом, используя TOC. Слишком большой риск! Однако, в этом заключена большая возможностью для TOC. Когда-нибудь…

Jim H.:
Я думаю, что более фундаментальный вопрос состоит в том, почему крупные консалтинговые фирмы не используют ТОС в своих собственных организациях [для управления своими услугами как проектами]. Пока они не сделают этого и не поймут ценность, которую представляет собой Критическая цепь, они вряд ли продадут TOC.

У TOC есть внушительные исследования в производстве, дистрибуции и розничной торговле, но не так много в области услуг. Был некоторый прогресс в области медицинского обслуживания, и книга John Ricketts из IBM является полезным стартом в профессиональных услугах, но я думаю, что намного большего развития ТОС требует для сервиса.

Tom R.:
Возможно TOC «недостаточно сложна», так как она сосредоточена на нахождении врожденной простоты и усилении ее, чтобы улучшиться. Возможно недостаточно «дыма» для мира стоимости.

David P.:
Привет, все! Интересное обсуждение. Я хотел бы добавить вот что. Можете ли вы вообразить крупных поставщиков ERP, выходящих на рынок с заявлением: «Извините нас за то, что мы продавали вам в течение стольких лет по таким хорошим ценам… Наши системы IT из мира стоимости… не работают, и все было неправильно… Мы очень, очень извиняемся… Теперь мы предлагаем управленческий подход из мира Прохода… Забудьте о модуле стоимости… Забудьте о модуле производственного планирования… Забудьте еще приблизительно 120 мер повышения производительности и т.д… Большая часть всего этого может быть сделана в обычном Excel для большинства компаний…».
Я требую билет в самом первом ряду на это шоу. А вы?!

Vivek C.:
LOL. Хорошо сказано, David!

David P.:
Спасибо, Vivek. Я в настоящее время работаю с рисовым заводом в Колумбии. У них 2 завода и 5 региональных складов по всей стране. Годовой объем продаж — более USD 100 миллионов. Мы управляем системой распределения, MTA (Make To Availability — производство для обеспечения наличия) на производственных предприятиях и всеми расчетами Прохода, используя Excel. У больших систем ERP нет больших преимуществ здесь. У компании есть очень простая, обычная, дешевая IT-система для обычных вещей (расчет налогов, зарплаты, запасов и т.д.), и этого достаточно. Мы достигаем «невероятных вещей», как владелец называет их. Кто же захочет продавать электронные таблицы без почасовых консультаций? Да их может понять каждый меньше, чем за 1 час.

Stephen R.:
Браво, David! Есть линия в одном из романов по TOC – я найду его в конечном счете – где один персонаж говорит другому: «Понимаете, если TOC является правильной, тогда ВСЕ остальные производственные управленческие мысли и методы, с начала производства, являются неправильными?»

В то время, как я лично полагаю, что TOC действительно демонстрирует, что ВСЕ предыдущие понятия являются неправильными, ТОС, конечно, не продается Большими парнями. Поскольку, как вы справедливо указываете, никто в производственном/консультационном бизнесе не скажет: «Упс… Мы все неправильно сделали. Давайте начнем с нуля и сделаем все заново… Но на сей раз мы все сделаем правильно». Человеческое поведение за сотни или даже ТЫСЯЧИ лет доказывает, что случалось, когда все люди были неправы и отказывались даже допустить такую возможность, пока кто-то не приходил и не указывал им на их невежество.

Это — Галилео и его «Земля вращается вокруг Солнца» против Папы Римского Урбана VIII (1568-1644) и его «Нет! Это — богохульство! Солнце вращается вокруг Земли… Сам Бог говорит так!» Точка зрения Папы Римского преобладала в течение многих сотен лет. Сегодня мы знаем, что прав был Галилей; я хотел показать, с КЕМ ему надо было спорить.

Упс!

Похожие статьи:

1. Подход теории ограничений к разработке стратегии компании
2. Применение теории ограничений систем Голдратта
3. Теория ограничений значительно улучшила TPS
4. Теория ограничений систем + Система менеджмента качества

• Комментарии